当前，全过程工程咨询逐渐成为了国际工程建设的主流组织模式。2017年国务院出台《关于促进建筑业持续健康发展的意见》明确提出在完善工程建设组织模式方面要开展全过程工程咨询。2019年国家发改委、住建部联合印发的《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》进一步提出了针对项目决策阶段的发展投资决策综合性咨询和工程建设实施阶段的工程建设全过程咨询，为推进全过程工程咨询进一步指明了发展方向和实施路径。电网工程由于项目储备周期长、建设工期紧、涉及专业广、参建队伍多、设备参数复杂等特点，有其独特的建设模式与管理流程。同时，电网企业由于组织机构庞大、管理链条长、工作界面多等特点，给行业内推行全过程工程咨询带来了一定的困难与挑战。随着“一带一路”合作的深度推进，为我国建筑企业境外运营拓展新的发展空间，如何把握这一机遇，推动我国电力工程咨询行业向大型综合国际工程咨询机构转变成为一个重要而紧迫的课题。
电网工程全过程工程咨询模式发展及问题
全过程工程咨询是对工程建设项目前期研究和决策以及工程项目实施和运行的全生命周期提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务。在我国，工程咨询业起步较晚，且规模较小，体系运转尚不成熟。近些年，国家颁布了一系列相关政策大力推行全过程工程咨询，有关研究也从企业组织架构、合同框架、新技术应用、业务范围、主导模式、风险识别等角度对全过程工程咨询模式加以分析论证，并对全过程工程咨询的发展前景进行展望。从诸多的政策文件和研究成果看，发展全过程工程咨询不仅是政策倡导之举、亦是行业的发展趋势，作为关系国家命脉的传统电力建设行业，开展基于全过程工程咨询模式的管理模式优化势在必行。目前，在电网工程建设阶段，全过程工程咨询单位采用项目管理、勘察、设计、监理、招标代理、造价等多种咨询方式组合，为建设单位提供工程前期、工程施工、工程总结评价各阶段提供局部或整体解决方案的工程咨询服务。从电网工程全过程工程咨询推进过程中遇到的困难看，首先是现有电网咨询企业全过程集成服务能力较弱。在计划经济体制下形成的电网基建业务处于核心地位的“五方责任主体”各有不同的特征和作用，各自的工作内容既互相分离、又有所重叠，只能为业主提供“碎片式”的服务。且各业务之间存在较为严重的技术壁垒，各阶段的工程咨询之间也缺乏交流，现有咨询企业难以凭一己之力完成全过程工程咨询任务。其次，责任范围与咨询取费不对等。在责任范围上，传统工程咨询的单位仅提供智力服务，一般来讲，不对工程技术和安全负直接责任，而全过程工程咨询服务单位是技术工作的实施主体或牵头主体，对工程技术和安全工作负有直接的责任。目前我国的咨询取费标准缺乏对全过程工程咨询的服务范围和责任风险的全面考量，标准远低于国际水平，具备全过程工程咨询能力的企业转型动力不足。其三，国企组织机构庞大，推行改革困难。由于电网基建项目涉及的业务部门多，管理流程繁琐。对于常规建设管理模式，其工作界面与管理流程已十分完善，若针对全过程工程咨询模式进行改变，则涉及的变动十分庞大，且可能面临国网、省公司、地市公司多个层级的组织机构调整，对于大型国企来说十分不易。电网建设全过程工程咨询管理模式实践文国网江苏省电力工程咨询有限公司戚绪安刘云飞开展电网工程全过程工程咨询是我国电网企业走向国际市场的必然途径，电网企业应以全过程工程咨询试点为契机，以点带面优化管理模式，调整组织架构，再造管理流程，确保电网工程全过程工程咨询改革向着科学化方向迈进。其四，缺乏综合性全过程管理人才。全过程工程咨询模式涉及的工程专业领域多、时间跨度长、需要企业具备健全的资质体系、大量工程经验丰富的综合性人才。现阶段我国全过程工程咨询服务业“碎片化”明显，企业不注重综合性人才的培养，导致现有工程咨询行业缺乏具备前期策划、设计、施工等经验的咨询工程师，给全过程工程咨询的发展带来了障碍。
电网建设全过程工程咨询的管理模式优化
首先，调整组织机构，以“项目管理+N”的模式承揽咨询业务。整合建设公司、设计院、监理公司、招标代理机构等优势资源，组建成立专业咨询公司，涵盖建设管理、工程设计、工程监理、造价咨询、招标代理、采购管理、造价咨询等业务，为开展全过程工程咨询提供必要条件。根据咨询公司自身情况，开展“项目管理+N”的全过程工程咨询模式，以一体化项目管理为总牵头，“N”包括但不限于：勘察、设计、造价咨询、招标代理、监理、设备监造等专业咨询服务，充分发挥其管理站位与业主视角所带来的效应与作用，建管单位可根据实际需要，选取不同的咨询业务组合。其次，建设管理流程再造，重新划定职责界面。由于咨询公司为建设管理单位提供了“项目管理+N”的菜单式咨询服务,需要建管单位与咨询单位在合同订立时明确各项业务的工作界面，如果由咨询公司承担，则需要交代相应的业务接口和权责划分。网省公司各业务部门、单位也需相应建立与咨询公司对接的管理流程和工作接口，确保各项业务有序高效。同时需要重新制定全过程工程咨询标准化表式，调整ERP系统的业务模块及管理流程。第三，建立“大项目经理”责任制，采用矩阵式项目组织架构。由于不同咨询业务分属于公司不同的业务部门，咨询公司项目管理组织机构建议采用矩阵式架构，由项目经理总牵头负责，协调整个项目的全过程运转。由于采用矩阵式结构，需要事先明确指令的优先级和指令冲突时的协调机制。公司还应同步建立配套的薪酬制度与人员考核奖惩机制，确保公司内部组织机构运转的协调性。第四，咨询技术提升，深化信息技术应用。以创新驱动引领咨询服务质量再提升，充分发挥全过程工程咨询模式在项目决策统筹、信息共享、以及全流程全业务覆盖的优势，将建筑信息模型（BIM），云计算、大数据、泛在物联网、绿色建筑、智慧工地等新技术新理念应用于电网工程管理，为建管单位提供更好的咨询服务。积极构建全流程数字化、智能化工程项目管控平台等，实施全过程工程咨询的智能化。第五，加强咨询人才培养。咨询公司需重点进行人才队伍建设，培养具有注册执业资格、高级职称且具有全过程项目管理经验的项目负责人，推动专业技术人员向复合型管理人员转型。引入设计、技经、财务、法律等行业人才，进一步优化劳务用工机制，以符合全过程工程咨询项目服务要求为导向，加速培养承担全过程工程咨询服务的专业人才梯队，为项目管理提供有深度的精细化服务，顺应“放管服”改革趋势。
电网建设全过程工程咨询的实践案例
江苏无锡绮北220千伏输变电工程是国家电网有限公司首批、江苏省首批全过程工程咨询试点工程，项目于2018年10月标准化开工，计划于2019年11月30日投运。国网江苏省电力工程咨询有限公司作为项目全过程工程咨询单位，承揽了包含项目管理、工程设计、工程监理、造价咨询、招标代理、设备监造及项目后评价在内的全过程工程咨询服务。全过程工程咨询模式的具体实施。咨询单位组织架构：国网江苏省电力工程咨询有限公司由原江苏省宏源电力监理公司和江苏省经济技术研究院建设管理中心整合而成，形成项目管理、工程监理、设备监造、造价咨询、招标代理、设计咨询、项目评价的工程建设全过程业务体系。全过程工程咨询管理流程。无锡供电公司作为工程建管单位，履行合同约定向全过程工程咨询单位提供项目资料以及工作条件，负责开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作，给予工程建设有利外部条件。咨询公司作为全过程工程咨询单位，履行全过程工程咨询合同，组织开展初步设计、施工图设计，实施工程项目管理和工程监理，负责项目建设过程的进度、安全、质量、技术、造价、合同、物资、信息、档案等管理工作，代理施工招标，提供造价咨询和设备监造服务，组织竣工预验收，配合竣工验收，组织实施项目后评价等。项目管理组织机构。全过程工程咨询项目管理部采用矩阵式组织架构，项目管理部由公司直管，项目经理由设计咨询中心正职担任，成员由各业务中心成员构成。新技术应用情况。试点工程积极开展创优策划。积极策划并应用自密实混凝土、高性能外墙保温、销键型脚手架等建筑业技术。组织开展绿色施工，采用预制舱临设、LED智能照明、降尘喷淋系统等设备。项目搭建变电站BIM模型，并依托模型开发全过程工程咨询项目管理平台，在指导现场施工作业的同时，实现进度、安全、质量、造价的精益化管控。实施成效。一是实现了管理关口前移，源头管控。专业管理人员提前介入工程设计，参与设计策划，组织初步设计、施工图设计过程审查，优化设计方案，避免变更和返工。例如，通过优化站址初评标高，取消钢板桩支护方案，节省投资80万元。二是压减管理链条，管理效率显著提升。在工程设计、招标代理、造价管理、物资管理等各业务模块，由传统的不同单位间的“外部对接”转变为公司部门间的“内部搭接”，信息分享更准确及时，沟通更畅通便利。以招标环节为例，通过减少中间环节，周期压缩15天以上。三是去除重复投入，彰显人才融合倍增效应。相较于传统模式业主、监理两级项目部的人员配置要求，项目管理部融合功能重复岗位，降低人力成本，各专业岗位由专业人才上岗，进一步压实了安全质量责任制。相比于常规工程，现场管理人员减少6人，且全部专岗专责。四是权责利更加对等，现场管理更积极主动。咨询公司得到建管单位充分授权，大大提升管理积极性与权威性。同时，公司承担的责任、接受的外部监管和考核压力也随之增大，倒逼项目管理部主动履责。
作者：戚绪安 刘云飞 单位：国网江苏省电力工程咨询有限公司