摘要：随着我国市场经济的不断发展，企业集团的内部预算管理机制也逐渐发生了变化，企业集团为了进一步跟上市场的发展和实现企业集团的长期战略目标，开始从预算管控机制的建设上着手进行探索。科学、合理的预算管控机制可以有效提升企业集团的资金管控，避免出现资金上的浪费，也进一步促进了各部门之间的协作发展和资源合理运用，大大降低了企业集团的经营管理风险。预算管控也是企业集团内部控制管理的重要环节，对企业集团各项决策的实施起到了关键性的作用，企业集团的管理层和治理层都应当重视预算管控的建设，积极落实建设工作。
关键词：企业集团；预算管控；建设；探索
越来越多的企业集团开始重视预算管控建设，企业集团想要进一步实现全面预算管理和对资金的全方位管控，必须从预算管控建设入手。通过良好的预算管控机制，可以有效地提升资金的管理效率，同时在内部控制管理问题上也能进一步的加强。但是目前企业集团在预算管控建设上还存在着很多问题，在预算管理的制度编制上还有许多需要优化的地方，预算机构的设置上也需要根据企业集团的实际情况来进行调整，既要复核内部控制管理制度的规定，也要考虑跟各部门之间的契合程度。并且预算管控的编制目标要和企业集团的长期战略目标保持一致，否则将会影响到企业集团各项决策的具体执行。
一、企业集团实施预算管控的现状分析
（一）预算编制不科学、不合理、集权化，缺乏沟通。企业集团的预算编制必须从科学性、合理性角度进行，要综合考虑企业集团的治理层和管理层的利益进行，不能过于集权化，要加强对预算管控过程中的沟通，以保证预算编制是有效。目前企业集团的预算编制明显缺乏有效性，编制基础过于薄弱，未从全局观的角度进行反复思考，仅考虑短期性或局部性。大部分企业集团在预算管控问题上出现的问题就是过于集权化，管理层掌控了预算管理所有的权利，没有将预算管理的权限下放，但是管理层本身也不具备预算管理的专业技能，由此造成了管理层制定的预算管理偏离实际，员工执行起来的难度很大，各部门之间的沟通交流缺乏有效性，各项预算的编制都是从管理层出发，而不是从实际的角度出发，不能准确地反映出企业集团的真实发展情况和业务执行情况。（二）预算管理与公司整体战略脱节。企业集团在建立预算管控的过程中，需要结合企业的实际经营情况和未来的长期战略发展来制定，这样才不会造成预算管控与整体战略脱节，但是从目前企业集团执行预算管控的情况来看，并没有集合到公司的整体战略层面来进行考虑。企业集团的管理层对于预算管理的要求一般体现在可以提升当年的盈利水平上，但从治理层的角度上看，需要从企业集团的长期战略规划上来进行考虑，预算的管控并不是短期过程，不能仅仅将目光放在如何去实现企业的短期利益上，而要立足于长远的目标，通过长期的预算管控，实现企业集团整体的预算控制，这对于企业集团的预算管控要求比较高，但取得的成效也很明显。如果企业集团的预算战略仅考虑短期效益，对资金的管控和利用都从短期角度去思考，这对于集团的长期发展必定存在弊端。（三）没有设置专门预算机构、未做到全员编制、全员控制。目前我国的企业集团在预算管控的建设上还存在很多问题，除了制度的建立上，企业集团在预算机构的设置上也不够完善。很多企业集团都未设置专门的预算管理部门来对预算的执行情况和具体细节进行严格地把控，而是将预算管理的功能移交给了财务管理部门，虽然财务管理部门也属于企业的核心部门，但在预算管理的管理力度上还是不够，这将造成预算的执行受到很多限制，也将存在让执行的人检查自我工作的情况发生，不利于企业集团对预算管控的真实情况进行了解，没有专门的预算机构，也就意味着没有委派专门的人员从事预算管理工作，这样也会造成企业集团的预算管控工作浮于表面，形同虚设。对预算管理部门的要求和对财务管理部门的要求是有明显的区别的，需要预算管理部门的人员对企业集团的所有业务都了解清楚，对各项流程都清晰明了。很多管理层对于预算管理不够了解，因此在构架的设计上就存在着缺陷，没有展现出预算管控应该发挥出的效果。（四）预算管控不到位，考核机制不健全。目前企业集团在进行预算管控建设的过程中，比较关注预算的编制和执行，但是对预算的考核却不够重视，考核机制的建设也不够完善，更加倾向于在预算的执行问题上投入更多的时间精力和成本，没有对执行结果进行考核，或者对预算结果的不利都通通归咎于是企业集团的财务管理部门和预算管理部门的问题。预算管控是一个长期性、全局性的过程，每一个执行环节都攸关着预算管控的结果。对预算结果进行考核，实际上也是对员工的执行情况进行考核，积极的考核会促进员工在执行预算的过程中的积极性，让员工意识到自己的利益和企业的利益是一个共同体，是不可分的或息息相关的。考核机制的不健全将给企业集团的预算管控的发展带来极大的阻碍，也是目前企业集团有待进一步提升的核心问题，这一环节的工作也是最能体现预算管理成效的一步工作。
二、加强企业集团预算管控的建议
（一）加强预算编制的科学性、合理性、适当分权、保持沟通。预算管控工作的第一步就是预算的编制，科学、合理的预算编制可以提升预算管理的有效性，企业集团应当根据新的市场环境和发展状况制定出新的预算管理机制，传统的预算管理机制早已无法适应企业集团的发展。在提升预算编制的科学性的过程中，主要可从以下方面进行：第一，适当分权。管理层具有企业集团的全局观，但是对于一些预算上的细节还是会有些欠缺的，而预算是攸关企业每个部门和每个流程的事情，因此管理层在预算管理上要学会适当的分权，将权力下放，不仅可以保证预算数据的有效性，也可以提升员工的积极性。第二，保持各级之间的沟通。对于企业集团而言，最难的问题就是沟通，提升沟通已经势在必行，高效的沟通不仅可以提升预算管控的效率，同时有利于企业集团的内部控制管理。（二）加强预算管控与企业集团战略的一致性。企业集团的战略是企业集团发展的重要风向标，预算管理又是企业集团战略中的重要组成部分，长期战略目标的制定必定要通过各项预算的数据测算而来的，或者说一旦目标制定，很多具体的小目标都需要根据总体的目标去设置预算。所以预算管控与企业集团的战略是分不开的，对企业战略的实现也有着非常重要的意义。企业集团必须根据企业的实际经营情况来进行目标的制定，然后管理层将目标进行层层分解，最后交到企业的员工手上，每个员工的付出都是在为总体目标的实现而付出，因此企业集团方面需要制定出相应的激励政策，以此来提升企业员工的积极性，明确各项职责，保证企业集团的预算管控可以有效地实施，并与企业集团的整体战略保持一致。（三）设置预算专门机构，全员参与预算编制和预算控制。企业集团应当根据集团的实际发展情况和预算的编制情况来设立专门的预算管理机构，并对预算管理机构的内部架构进行梳理，确定各自的工作和责任，强调部门之间和部门员工之间的沟通，形成有效的沟通模式。企业集团的预算管控需要企业的全体员工参与进行，共同协作，保证预算管理可以有效地执行。可以从以下方面进行改进：第一，成立预算管理委员会。企业集团通过预算管理委员会，可以有效地对预算相关的工作进行监督管控，及时有效的处理相关事务，保证了信息的及时性和有效性。第二，加强与财务部门的协作。很多预算工作的执行和一开始的编制都需要财务管理部门的参与，因此在实际工作中，预算这个大梁很多时候都需要靠财务和预算两个部门共同促进，财务部门可以从实际角度出发进行预算管控。（四）加强预算管控，健全考核机制。企业集团在进行预算管控的过程中最容易忽略的一步就是考核机制的设立，预算管控不是静态的管控过程，而是动态的管控过程。很多集团在进行预算考核时，都是对预算的结果进行考核，这样的考核是不够完善的，考核机制的设立应当考虑从事前、事中、事后三个方面来进行，这样的考核方式得出的结果才会相对比较准确，如果仅仅是在事后的结果阶段进行考核，预算的执行结果就已经确定了，只能起到一个复盘的效果，但如果考核机制从一开始就有，那么在执行过程中出现问题，就能及时发现，并作出纠正，避免造成更大的不利后果。考核机制的建立，可以有效地提升员工的积极性，也给员工的工作指明了方向，避免盲目工作。
企业集团的预算管控对于企业发展来说是非常重要的，为了有效地提升企业集团预算管控的效果，企业可以从制度的建立上、过程的把控上、预算管理部门的架构上以及考核机制的建立上着手进行改进，可以有效地提升企业集团的管理效率，也有助于长期战略目标的实现。
参考文献
[1]刘宇.全面预算管理：创新与实践——业务引领全员参与扎实打造全面预算管理平台——中国有色集团全面预算管理实践[J].财务与会计，2016（9）：16–20.
[2]贾清河.集团企业全面预算管理工作思考[J].现代商贸工业，2016（11）：110–111.
[3]宋万杰.集团企业全面预算管理实施改进路径[J].财会通讯：中，2016（2）：79–81.
作者:王春艳 单位:江苏先行控股集团有限公司